Bài viết Các chiến lược kinh doanh của Fred R David thuộc chủ đề về Hỏi Đáp đang được rất nhiều bạn quan tâm đúng không nào !! Hôm nay, Hãy cùng MoKi.vn tìm hiểu Các chiến lược kinh doanh của Fred R David trong bài viết hôm nay nha ! Các bạn đang xem nội dung: “Các chiến lược kinh doanh của Fred R David

Quản trị chiến lược khái luận và các chiến lược kinh doanh của Fred R David

Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác của một tổ chức. Vậy tầm quan trọng từ chiến lược kinh doanh của Fred R David là gì? Ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh hiện nay, cùng tìm hiểu ngay ở bài viết dưới nha. Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản rất đầy đủ của tài liệu tại đây ( 528.92 KB, 87 trang + Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. + Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. + Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty. + Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình. + Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Bạn đang xem: Các chiến lược kinh doanh của Fred R David

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Fred R David

Theo fred r david chiến lược cấp công ty được chia làm mấy nhóm? Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Nhiệm vụ/ sứ mạng Mục tiêu Môi trường vĩ mô Lập chiến lược Môi trường vi mô Giải pháp thực hiện Đánh giá hiệu quả Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược

Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 được mô tả chi tiết như sau: Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh của Fred R David cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngân hàng thương mại có nhiệm vụ là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động vốn và cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, trong thời hạn bao lâu, số lượng và đối tượng khách hàng là ai… sao cho đảm bảo mục tiêu là có lợi nhuận. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của doanh nghiệp. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp, bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau (10): Yếu tố kinh tế Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy – tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính, tiền tệ… Yếu tố xã hội Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính… Yếu tố tự nhiên Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi (10) : Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê. trường nước, không khí… Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị. Yếu tố khoa học – công nghệ Sự tiến bộ của khoa học – công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy trình sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Yếu tố chính trị, pháp luật Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thực hiện các chế độ tiền lương, an toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trường… của nước sở tại nơi đặt doanh nghiệp. Phân tích môi trường vi mô Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả, đó là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
Mọi Người Cũng Xem   Green Procurement -  Xu hướng mua hàng xanh trong chuỗi cung ứng - VILAS
Đối thủ tiềm ẩn Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Nhà cung cấp Khách hàng Quyền lực đàm phán Quyền lực đàm phán Thách thức của sản phẩm, Sản phẩm thay thế dịch vụ thay thế Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nhà phân phối Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được mô tả: Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập vào ngành. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ: – Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh… – Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể coi là độc quyền). – Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho mình cả về chất lượng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng. Áp lực từ nhà cung cấp Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải Cạnh tranh nội bộ ngành cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có được đầu vào tốt nhất, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường tranh nhất. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, ảnh hưởng đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược Có 5 công cụ thông dụng thường sử dụng để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược được trình như sau (11): Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó khăn. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
  • Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
  • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
  • Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
  • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
  • Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Qua đó, doanh nghiệp (11: Trang 252 – 275 và Trang 280 – 300, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê. xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo mức phân loại dưới đây:
  • Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
  • Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
  • Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
Có thể bạn quan tâm:
Chiến lược giá là gì? Các chiến lược giá phổ biến trong Marketing Những ai được gọi là người quản lý doanh nghiệp? Khái niệm tiếp thị điều bạn cần trong kinh doanh KPI là gì? Phương pháp xây dựng, triển khai và đánh giá KPI
Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation – IEF) Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) được xem là yếu tố rất quan trọng đối với mỗi chiến lược kinh doanh của Fred R David đề ra và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Mọi Người Cũng Xem   Nhân viên chăm sóc khách hàng là gì? Tất cả thông tin cho người mới vào nghề
Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến, khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp thường sử dụng công cụ ma trận IEF. Để hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
  • Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
  • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
  • Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong đó 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
  • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
  • Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. – Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ. – Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix – CIM) Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
  • Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
  • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
  • Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
  • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
  • Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động cùng ngành. Ma trận SWOT là gì? Và Ứng dụng trong chiến lược kinh doanh - Công ty TNHH Chứng nhận KNA Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài, bên trong và đề ra chiến lược một cách khoa học. Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (Strengths – S), điểm yếu (Weaknesses – W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (Opportunities – O) và thách thức (Threats – T), sự phân tích này được gọi là phân tích ma trận SWOT. Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động. Như vậy, đây là một công cụ tổng hợp trong lựa chọn chiến lược. Phân tích SWOT là gì? Hướng dẫn A-Z cho người mới (2022)
  • Điểm mạnh (S): Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.
  • Điểm yếu (W): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác.
  • Cơ hội (O): Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển.
  • Thách thức (T): Sự thay đổi của môi trường bên ngoài có thể mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp.
Qua đó, ta có thể phối hợp các yếu tố trên để có các chiến lược tổng hợp như sau:
  • Chiến lược S-O: Là chiến lược theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp.
  • Chiến lược W-O: Là chiến lược vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp để theo đuổi các cơ hội.
  • Chiến lược S-T: Là chiến lược mà doanh nghiệp xác định rõ cách có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài.
  • Chiến lược W-T: Là chiến lược thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, vượt qua thách thức.
Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, CIM và SWOT. Sau đây là sáu bước để phát triển ma trận QSPM:
  • Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE, ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.
  • Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, sự phân loại này cũng y như trong ma trận IFE, ma trận EFE.
  • Bước 3: Xác định các chiến lược có thể lựa chọn mà công ty nên xem xét thực hiện. Ghi các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt khác nhau nếu có thể.
  • Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 0 (không hấp dẫn) đến 1 (rất hấp dẫn). Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
  • Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
  • Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng phép cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Mọi Người Cũng Xem   Tổng quan về di truyền học
Tóm lại, trong chương này tác giả đã hệ thống hóa các lý thuyết liên quan để vận dụng và xây dựng đề tài này gồm: – Các khái niệm, quan điểm, lý luận về chiến lược, vai trò của chiến lược và phân loại các chiến lược; – Quy trình xây dựng chiến lược, tác giả không những hệ thống hóa về khái niệm, về xác định sứ mạng, nhiệm vụ và mục tiêu mà còn đưa ra các yếu tố tác động môi trường vĩ mô và môi trường vi mô; – Tác giả cũng trình bày các công cụ phổ biến nhất để xây dựng và lựa chọn chiến lược như ma trận EFE, IEF, CIM, SWOT và QSPM.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI

Để đưa ra chiến lược phù hợp với điều kiện và môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, trước hết chúng ta cần phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F). Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) Trước hết, chúng ta cần biết quá trình hình thành, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sản phẩm chủ yếu của D&F như sau: Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai tiền thân là Công ty Thuốc lá Đồng Nai được thành lập ngày 01/10/1985. Đến năm 2005, theo lộ trình về sắp xếp và cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước của tỉnh Đồng Nai Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 2339/QĐ-UBND ngày 29/6/2005 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai trên cơ sở sắp xếp, sáp nhập một số doanh nghiệp Nhà nước hoạt động cùng lĩnh vực, ngành nghề trên địa bàn Tỉnh để hoạt động và quản lý theo mô hình công ty mẹ – công ty con, tại thời điểm thành lập Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai có 20 đơn vị thành viên đến nay Tổng công ty có 02 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 18 công ty con và 12 công ty liên doanh, liên kết. Đồng Nai là vùng chăn nuôi trọng điểm của khu vực Đông Nam Bộ và trước thực trạng an toàn thực phẩm ngày càng được nhiều người tiêu dùng quan tâm, trong khi đó nhiều người tiêu dùng không biết làm thế nào để lựa chọn được sản phẩm an toàn, chất lượng. Do đó, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là Tổng công ty) đã nghiên cứu và đưa ra mô hình xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm tươi sống từ thịt cho người tiêu dùng đạt tiêu chuẩn an toàn và chất lượng cao. Ngày 29/3/2007, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai đã ra Quyết định số 32/QĐ-HĐQT về việc thành lập Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai, là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty, hoạt động theo quy chế phân cấp, dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc Tổng công ty và tuân thủ các quy định của pháp luật, luật Doanh nghiệp, quy chế quản lý của Tổng công ty. Thông tin chung về Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai như sau: – Thành lập: Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh chi nhánh số 4716000074 ngày 06/4/2007 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp. – Tên đơn vị: + Tên tiếng Việt: Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai + Tên tiếng Anh: Dongnai Food Processing Factory + Tên viết tắt và giao dịch: D&F + Logo: – Địa chỉ: xã Trung Hòa, huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai – Điện thoại: (061) 3679909, 3679910; Fax: (061) 3679911, 3768437 – Website: www.dnf.com.vn – Vốn đầu tư dự án: 107.000.000.000 đồng – Vốn góp: 35.000.000.000 đồng – Thời hạn hoạt động của dự án: 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đầu tư (theo Giấy chứng nhận đầu tư số 47111000016 ngày 08/05/2007 do Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai cấp). – Thông tin về người đứng đầu D&F: + Họ và tên: Nguyễn Tuấn Phương + Chức vụ: Giám đốc Nhà máy – Cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F: Ban Giám đốc Nhà máy và bộ phận giúp việc gồm: 4 phòng chức năng, các xưởng sản xuất và chuỗi cửa hàng. – Slogan của D&F: “An toàn – Tiện lợi – Dinh dưỡng” – Các chứng chỉ mà D&F đã đạt được: + Năm 2008: Tiêu chuẩn quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005. + Năm 2009: Tiêu chuẩn để đánh giá mức độ an toàn vệ sinh thực phẩm

Video về Quản trị chiến lược – Chương 5 Chiến lược cấp công ty

Các câu hỏi về theo fred r david chiến lược cấp công ty được chia làm mấy nhóm

Nếu có bắt kỳ câu hỏi thắc mắt nào vê Các chiến lược kinh doanh của Fred R David hãy cho chúng mình biết nha, mõi thắt mắt hay góp ý của các bạn sẽ giúp mình nâng cao hơn hơn trong các bài sau nha <3 Bài viết Các chiến lược kinh doanh của Fred R David! được mình và team xem xét cũng như tổng hợp từ nhiều nguồn. Nếu thấy bài viết Các chiến lược kinh doanh của Fred R David Cực hay ! Hay thì hãy ủng hộ team Like hoặc share. Nếu thấy bài viết Các chiến lược kinh doanh của Fred R David rất hay ! chưa hay, hoặc cần bổ sung. Bạn góp ý giúp mình nha!!

Hình Ảnh Về Chiến lược kinh doanh của Fred R David

Các chiến lược kinh doanh của Fred R David
Các chiến lược kinh doanh của Fred R David
Các từ khóa tìm kiếm cho bài viết #Freepik miễn phí #Các chiến lược kinh doanh của Fred R David

Tra cứu thêm dữ liệu, tại WikiPedia

Bạn khả năng xem thêm nội dung chi tiết về Các chiến lược kinh doanh của Fred R David từ web Wikipedia.◄

Source: https://moki.vn Xem thêm nhiều nội dung Hỏi Đáp tại: Hỏi Đáp

Cụm từ tìm kiếm: theo fred r david chiến lược cấp công ty được chia làm mấy nhóm theo fred r david, chiến lược cấp công ty được chia làm mấy nhóm? fred r david

Give a Comment